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  1. Présentation de l’association et contexte

1.1 Présentation du partenariat laïc de solidarité

objet

Objectif obligatoire de l’organisation:

– Aider les victimes de catastrophes, les guerres et les groupes de personnes

– les mesures prises au profit des victimes de la pauvreté, de la maladie, du racisme et de l’exclusion,

– mise en œuvre d’activités de solidarité et de développement,

– Conception et mise en œuvre d’activités d’éducation et de formation au développement et à la solidarité en France et dans le monde.

Et à travers 3 missions sociales supplémentaires:

Actions de coopération internationale, programmes de soutien collectif à la société civile

Mesures de soutien aux dynamiques locales de solidarité et d’inclusion en France

Activités d’éducation, de citoyenneté et de solidarité et plaidoyer

public

– 50 organisations membres du monde de l’éducation, associations, sociétés, syndicats, fondations et éducation publique de l’ESS, un réseau d’organisations membres (potentiellement 6 millions en France)

– organisations de la société civile (associations, syndicats, coopératives de l’ESS, etc.), organismes de formation et d’intégration, pouvoirs publics

– enseignants / personnel éducatif, formateurs / animateurs de jeunes, parents d’élèves

– enfants, adolescents, adultes et familles défavorisés, jeunes filles et femmes

Domaines d’intervention et activités

Nos 4 domaines d’action prioritaires sont:

1) Petite enfance et enseignement primaire: préparation à l’école, alphabétisation et compétences de base, (re) construction et équipement des écoles, formation des enseignants

2) Inclusion: filles et femmes, personnes handicapées, immigrants et personnes marginalisées; inclusion sociale par l’accès au sport, à la culture et aux loisirs

3) Citoyenneté: lutte contre la discrimination, l’expression et la participation des jeunes; Éducation à la citoyenneté et à la solidarité

4) Emploi et insertion: orientation et formation professionnelles, soutien aux initiatives économiques des jeunes

Ces activités sont en cours de développement (1) à travers 6 programmes cofinancés par l’AFD, (2) à travers 3 projets en France et à travers notre Centre de Ressources ECSI, et (3) à travers environ 20 microprojets par an en France et à l’étranger (3 programmes à microprojets) actions de solidarité en France, coopération internationale et pédagogique) et notre implication dans différents programmes collectifs et actions de plaidoyer, qui portent principalement sur le droit à l’éducation, les droits de l’enfant et la lutte contre les biens éducatifs.

Pays d’intervention

Avec nos activités structurantes mentionnées ci-dessus dans 21 pays (et environ 40 à travers des microprojets et des réseaux), nous opérons dans 5 régions (structures récemment organisées avec des bureaux régionaux):

Afrique sub-saharienne (11) : Sénégal, Burkina Faso, Mali, Niger, Guinée, Tchad, Bénin, Côte d’Ivoire, Togo, République démocratique du Congo, Rwanda

Piscine méditerranéenne (4) : Maroc, Tunisie, Algérie, Liban

Amérique latine et Caraïbes (2) : Colombie, Haïti

Asie, océan Indien (2) : Sri Lanka, Madagascar

Europe (2) : France, République de Moldavie, nombreux partenaires européens (connectés à SOLIDAR)

L’étape principale de l’histoire et du développement

1960 – Création de la Commission nationale pour la solidarité mondiale
1990 – Reconnaissance d’utilité publique

S’unit à CLED, un centre de liaison pour l’éducation au développement afin de promouvoir le développement de la mission sociale de l’ECSI

1996 – Ouverture des programmes de solidarité internationale

2000 – Le centre compte 7 employés et environ 15 bénévoles

2001 – Acceptation des principes et engagements de parrainage

Mettre en place les vacances et le système d’intégration

2002 – Intégration du PCM (Programme coordonné pour le Maroc)

2003 – Lors de l’Assemblée Générale Extraordinaire, « Le Retour », pour renforcer la célébrité et les outils, la nouvelle Présidence

2004 – Adhésion à la GCE (World Education Campaign)

Adhésion à la coordination SUD

2007 – Le siège social emploie 14 personnes et une trentaine de bénévoles

– Organisation de la structure dans différents secteurs: international, France / ECSI, administratif et financier, communication et levée de fonds…

– Croissance et développement des programmes d’éducation à la citoyenneté et à la solidarité internationale en France, développement, solidarité, renforcement des organisations de la société civile en Afrique subsaharienne, bassin méditerranéen, Caraïbes, …

– Mobilisation auprès des pouvoirs publics et participation à plusieurs groupes collectifs pour influencer la prise de décision (droits des enfants, lutte contre les discriminations et les inégalités, droit à l’éducation, aide au développement) … avec un accent particulier sur les objectifs de développement durable (2015) )) et les ODD éducatifs

2014-2020 – Élaborer et mettre en œuvre le plan stratégique Horizon 2020

2017 – Nouvelle présidence

2018 – Mise en place d’une nouvelle Délégation Générale et réorganisation fonctionnelle des filières, avec un accent particulier sur une plus grande transparence, une orientation opérationnelle (articulation des activités et des opérations en France / outre-mer / international; ECSI: activités de plaidoyer / coopération) et une gestion participative

Fin 2018 et début 2019: développement de notre stratégie de développement des ressources privées et de notre business plan (en consultant); un département de développement est créé

Février 2019 – Vote extraordinaire de l’Assemblée générale sur l’émission de titres associés d’un million de dollars pour investir dans le développement et renforcer les fonds propres de l’organisation

Nouveau projet stratégique à développer « au-delà de 2020 »

1.2 Présentation du contexte

Depuis sa création, le Statut, les Statuts et les Statuts (qui ont été renouvelés lors de la Formation Collective de 2003), Solidarité Laïque (SL) n’a pas eu d’association et de projet stratégique, qui a été formulé collectivement et est soumis à des contrôles périodiques, statutaires et malgré la vie. En 2015 (et à partir de 2013), le Projet Stratégique «Changer l’échelle à 2020» a ouvert un nouvel élan collectif autour du Projet Stratégique et a annoncé expérimentalement ses activités en soumettant un document volumineux. Interprétation des valeurs partagées, des valeurs partagées, partagées par les administrateurs et les partenaires, et des valeurs et identités collectives. Ce projet stratégique était le calendrier des autorités et des élus. C’était aussi la référence pour l’équipe SL.

Le constat formulé dans le précédent projet stratégique Horizon 2020 (extraits) était: « Solidarité Laïque mène de très bons projets car il est » de taille moyenne « , mais il n’y a pas de risque que notre modèle soit affaibli par le moindre choc: un changement radical de politique au niveau national, accès plus difficile au financement public, générosité du public, pour n’en nommer que quelques-uns. Les besoins, notamment en matière d’éducation, sont énormes dans tous les domaines, et nos valeurs sont un outil pertinent et efficace pour remplir nos missions sociales, notamment en temps de crise et d’austérité identitaire.

Il y a en fait deux défis supplémentaires pour changer l’échelle:

– réaliser plus de missions sociales et compter dans notre environnement,

– développer une action politique forte au-delà de l’adhésion à Solidarité Laïque dans l’engagement militaire de chaque organisation. « 

Le projet stratégique 2025 que nous prétendons définir est la définition des 3 ou 4 objectifs clés sur lesquels doit se construire la véritable stratégie d’orientation de l’organisation.

Il fournit également des conseils fonctionnels opérationnels.

Une évaluation a été faite et certains défis ont été surmontés, certaines modifications du changement de taille qui n’ont pas encore été consolidées ont commencé, et SL reste un problème avec la taille intermédiaire de l’OSC à considérer politiquement, financièrement et stratégiquement.

Compte tenu de ces résultats et compte tenu des objectifs et développements de développement importants (la question de la dénomination des associations pour renforcer l’association, son indépendance et les « investissements » décrits ci-dessous), SL a absolument besoin de remettre en cause un projet associatif dans sa mise à jour, et un projet stratégique coordonné et bien structuré qui peut apporter le changement.

Ce projet doit comporter une réelle déclinaison opérationnelle et doit être un outil de gestion clair et simple d’utilisation pour les administrateurs et la délégation générale. Par conséquent, une aide extérieure de haute qualité est essentielle pour atteindre cet objectif, décentraliser, explorer les zones de friction afin de consolider les domaines stratégiques de développement. Ce soutien faisait défaut lors de l’auto-développement du projet stratégique Scale to 2020.

Solidarité Laïque (SL) entend mettre à jour son projet stratégique pour la période 2020-2025 afin de prendre en compte l’évolution des enjeux internes (ensemble de 51 membres, gouvernance, équipe) et externes, politiques et sociaux, et leur influence sur le Collège Union / OM. SL consiste à s’adapter, à suivre les développements et à avoir des directives politiques qui nous expliquent pendant cinq ans. L’objectif est de réfléchir sur l’environnement associatif de solidarité et d’affiner nos points focaux afin qu’ils soient efficaces dans nos activités, notre intervention et notre message.

Les travaux d’élaboration d’un nouveau projet stratégique seront basés sur: divers documents de stratégie sur les développements actuels et actuels:

– un projet stratégique en cours « Passons à l’échelle 2020 », suite au travail actif des administrateurs et des membres, il a été élaboré et adopté par l’Assemblée générale pour la période 2015-2020. Le défi de la croissance passe à la fois par le désir de remplir davantage de missions sociales et de se faire connaître dans un environnement de solidarité internationale. En 2020, la SL a les principaux objectifs suivants: (1) être un acteur reconnu du développement, de la solidarité, de la laïcité et de l’éducation pour tous, et (2) investir davantage dans le plaidoyer pour influencer le débat. ordre et ordre publics; (3) être l’unificateur et le coordinateur de ses organisations membres (OM) et de ses partenaires, en maintenant une relation plus durable et transparente entre l’AC, le Haut Représentant et les représentants de l’OM; (4) la construction de projets complémentaires en France et le Réseau de Compaction Territoriale (5) consolident ses moyens financiers et de communication. Comme déjà mentionné, il n’y avait pas de version plus opérationnelle de ce projet stratégique, même s’il encourageait l’élaboration d’un plan de développement de sources privées.

– un Réunions des présidents et secrétaires généraux de janvier 2018 (3), assemblée générale extraordinaire des membres d’avril avril 2019 et février 2019, a permis une approche sur la façon de « créer une meilleure Union » et de renforcer l’action collective, comment mieux impliquer les membres dans les projets mis en œuvre, les questions communes et les thèmes prioritaires dans différents domaines d’intervention.

– un plan de développement des titres d’association (2020-2027) est en cours d’élaboration, avec le Crédit Coopératif, pour le suivi de la décision AGE 1st En février 2019, elle délivrera des titres d’association à la Solidarité Laïque, qui a un double objectif: renforcer les capitaux et investir pour le développement. Les axes de développement qui peuvent être finalisés par la consultation en 2019 reposent sur trois piliers: autour de la transition numérique (mise en place d’un outil de collaboration et CRM optimisé), d’une stratégie de communication renouvelée, et d’un business plan incluant des stratégies de développement des ressources privées et d’intervention associative (activités, subventions).

N.B: Les objectifs du projet stratégique seront basés sur le principe que les titres associatifs sont effectivement obtenus, c’est-à-dire avec des fonds pour le développement associatif (développement des ressources, communication, transition numérique, etc.).

Ils sont intégrés:

– un plan de développement des ressources privées, à travers une consultation de finalisation en 2019, a permis d’identifier des stratégies et priorités de communication, et des levées de fonds auprès des bailleurs de fonds (marketing direct, dons, collecte numérique, télémarketing, arrondissements solidaires, microns, etc.).

la une nouvelle stratégie de communication harmonisée et le développement des ressources financières a permis une cohérence plus étroite entre le discours et l’univers graphique (révisé), un discours plus simple et une plus grande concentration sur les bénéficiaires, comme en témoignent le rapport d’activité 2018 et le «  nouveau logo  ». Des messages ciblés ont été développés en fonction du public et des nouveaux médias (papier, vidéo, numérique). Ils ont établi de solides relations avec l’OM grâce à une présence plus forte à leur point de rencontre. Par ailleurs, de nouvelles communications ont été développées dans les réseaux sociaux autour de financements innovants ou à travers le développement d’un prospectus de mécénat financier pour les entreprises, dans un contexte de diversification et d’augmentation des ressources financières. Un leader de la collecte de fonds a également été créé, ce qui a permis d’établir des relations avec de nouveaux donateurs publics et privés, notamment des fondations d’entreprises.

La transition numérique s’engage à créer un poste de gestionnaire numérique et à développer un outil de collaboration pour le partage de données et d’informations, grâce au soutien de FRIO, qui comprend l’accompagnement au changement. SL dispose désormais d’une base de données Salesforce unifiée (BDD) pour tous ses contacts et déplacera bientôt son BDD personnalisé vers ce BDD Salesforce. La dynamique d’échange et de partage d’informations et de documents entre équipes s’est déjà améliorée, y compris avec des équipes internationales formées en interne par des collègues formés à l’outil de collaboration.

– Cet outil collaboratif s’inscrit dans une dynamique plus large de développement du travail d’équipe, encouragée par l’organisation de séminaires annuels (3, 2-3 jours chacun en 2018), qui mobilisent les deux groupes sur les activités et développements en cours. De plus, les « Monday Cafes » ont permis d’approfondir ces sujets, par exemple en travaillant avec l’outil de coopération. Cette dynamique montre un changement coordonné qui est accepté positivement par les équipes.

– À un niveau plus fonctionnel au niveau du siège et de la structure: la nouvelle structure organisationnelle adoptée en novembre 2018 clarifié la structure des RH internes avec une délégation biaisée (nommée en septembre 2018) et divers pôles affinés pour la transparence: pôle développement (nouvelle dynamique), pôle LAB (expérimentation, outils numériques et audiovisuels), et regroupement de plusieurs groupes sur une même mission pôle opérationnel: actions ECSI / plaidoyer / « terrain » en France et à l’international, avec des interventions dans les régions et régions de 3 secteurs géographiques ((1) Afrique subsaharienne, Amérique latine Caraïbes, (2) Europe Bassin méditerranéen Asie , (3 métropoles et pays d’outre-mer), est actuellement (actuellement) connecté à 4 agences / directions régionales (entités juridiques nationales) en développement progressif afin de devenir une équipe nationale consolidée de plus en plus responsable du projet. le développement et la gestion de stratégies et d’interventions, et notre partenariat avec d’autres ONG et de nouveaux bailleurs de fonds, du fait de l’augmentation des financements territoriaux, et du rôle croissant du Centre de Paris dans l’accompagnement stratégique de ces secteurs.

Stratégie de développement des zones d’intervention (France et international) envisagent actuellement des options et des prévisions de financement public, notamment nos orientations de développement régional et notre stratégie fédérale (pour gagner en poids à différentes échelles territoriales et la nécessité d’alliances fortes pour impliquer les adhérents ou les métropolitains français , des actions ultra-maritimes et transnationales et des programmes d’échanges transrégionaux (tels que l’Afrique de l’Ouest / Caraïbes) (moins de silos, une plus grande appropriation et capacité des groupes, plus de transparence) permettent aux sujets dirigés par les SL d’être mieux proposera et encouragera des approches spécifiques et intégrées, telles que (1) la participation des jeunes, l’éducation / la formation / la continuité de carrière, ou (2) les questions de genre qui veulent plus. nk prendre en compte les besoins spécifiques des femmes et des filles (activités d’alphabétisation spécifiques, la formation professionnelle, la promotion de l’accès à l’emploi, l’éducation sanitaire / hygiène, etc. (), professionnellement (méthodologie, approches) pour des actions plus égalitaires et inclusives (y compris l’intégration du public masculin dans le public féminin).

Enfin, SL a décidé de se donner les outils initier une démarche qualité créer un poste de référence de qualité (à temps partiel) pour l’ensemble de votre projet, formé notamment à l’approche F3E et MADAC utilisée par Coordination SUD. Auto-diagnostic avec les employés et les administrateurs via MADAC en cours (Modèle d’autodiagnostic et de développement continu des organisations de solidarité internationale). Une partie de ce travail, qui remet en cause globalement les différents axes de développement associatif de la SL, sera liée au projet stratégique actuel 2015-2020. Cela fournira des éléments diagnostiques ou photographiques sur lesquels le conseiller peut s’appuyer (exercices pour améliorer et confirmer, points de focalisation et domaines à améliorer).

Tous ces développements et stratégies intersectoriels sont en cours d’élaboration: la stratégie de développement du domaine d’intervention, le plan de communication et de levée de fonds, la stratégie de recherche de financements auprès des institutions publiques et privées, la stratégie de transition numérique et le travail d’équipe lié au nouvel instrument de coopération…

Il appartient au comité directeur de diriger la construction du projet stratégique post-2020 au service du projet global de l’UE et d’assurer la cohérence globale avec la pleine implication de toutes les parties prenantes dans la solidarité laïque: tous les membres, le personnel, les bénévoles, les partenaires. Il semblerait nécessaire de recruter des consultants pour tenir compte de ces évolutions et du contenu des différents documents de stratégie existants ou en préparation. Son objectif est d’actualiser ou de consolider le projet associatif pour faciliter le développement collectif d’un futur projet stratégique à travers la continuité de l’histoire de la solidarité mondaine.

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